日期：2016-7-11（原创文章,禁止转载）
又要到年底了。过去人们把过年称为“年关”，就是说过年就像过关一样，为生活而奔波，担心过不去年。而在当今，我看饭店业也要过“年关”，这一关也非同一般。如何说呢？老板在考虑是否与总经理继续合作？ 当元旦钟声敲响—— 多愿看到笑脸，而非神伤！ ...
又要到年底了。过去人们把过年称为“年关”，就是说过年就像过关一样，为生活而奔波，担心过不去年。而在当今，我看饭店业也要过“年关”，这一关也非同一般。如何说呢？老板在考虑是否与总经理继续合作？
当元旦钟声敲响——
多愿看到笑脸，而非神伤！
鱼 跃 牛 奔/文
从有关方面的资料来看，全国饭店产业的社会效益和经济效益虽然不断提高，但是到目前为止，仍然有50%以上的酒店出现税后亏损，有40%的酒店出现经营型亏损，也就是经营收入减直接费用后出现负数。
有不少老板的惯性思维都把负数与总经理挂钩，甚至与总经理的工资挂钩。经营的好坏总经理都面临着风险。经营不好的，没有理由可讲，不问因由炒总经理的“鱿鱼”；经营好的，老板感觉企业已经成熟，何必高薪聘职业经理人，找个工资低的接着干吧。所以说，老板和职业经理人都在面对“年关”。
饭店管理人才十分匮乏，这一点是业内人士喊了十几年的一句口号了。十几年过去了，一方面很多企业仍为找不到合适的职业经理人而叫苦不迭，总经理频频更换，饭店行业呼唤要造就一大批的饭店职业经理人。
另一方面有相当一部分职业经理人为找不到合适的岗位而苦恼，也为因不明原因被辞退而愤慨。业主和职业经理人之间大多都在纷争中或打打杀杀、或若即若离。
谁都知道管理出效益，谁都说要向管理要效益，但是管理是需要成本的，谁又肯在管理成本上投入本钱呢？国际管理集团管理的饭店大多具有竞争力，效益也相当的客观，肯于在管理成本上的投入也是原因之一。
虽然国际酒店集团管理成本很高，却能获得比国内饭店高出几十倍的利润？这就是高投入高产出的结果。很多的企业在计算管理费用时，主要是把目光集中在管理人员的工资上，但这种成本是显性的，而潜在的效益往往是看不见的。讲几个真实的案例吧：
只差500元的管家部经理
一家要开业的酒店在招聘管理人员，其中有一个管家部经理的位置。当时有两个人选，从基本条件上看差别不是很大，只是待遇的要求差了五百元钱。最后这家酒店选择了工资待遇要求低的应聘人员做了管家部的经理。开业不到半年这家酒店的老总请我去做客，结果我看到客房恭桶雪白的瓷釉已经都有黑色的道子了，而且难以修复。雪亮的电镀水笼头也发乌了。我只好告诉他一个字“换”。老板问我：换什么？我说，连人带设备一起换。老板很不理解。我告诉他，如果不换设备就必然影响到酒店的档次。可是换了设备不换人，那么旧人还是保养不好新设备，那不还是解决不了问题吗？
试想，两个候选的管家部经理，一年的工资也就是差个几千元，但是他却承担着对你设备的保养，延长使用寿命的责任。所差的工资是有数的，可是是否能延长你的设备的使用寿命却是难以计算的。就拿这家酒店来说吧，要是恭桶、电镀的金属件能多用上一年那节省的该是多么大的一笔数子啊。
俗话说，儿子娶媳妇是为了抱孙子，但那不是急的事，总不能急了抱别人的孙子吧？一个企业的成功是需要一定的过程的，不能急功近利。看一个职业经理人行不行，要看他的思维理念对不对？职业道德高不高尚？作风正不正派？业务懂不懂？他现在做的事情是不是有利于企业未来的发展。
总经理的价位是谁给的？
饭店劳动力价格应与人才市场价格接轨，聘请一个人不要在乎现在用多少价码，或者是要省多少工资，要看这个人值多少钱，如果值这个钱就一定要给的，在总经理身上省钱是不明智的小儿的早期癫痫病如何治疗，因为钱不是你给的，而是市场给的，是他自己可以挣来的。
几年前，我的朋友到一个饭店任总经理。到任后，他发现人浮于事，严重的人员超编。结果经过核定编制减少了39个人，这39个人的一个月工资就是二万多元。这一项就够给他开支了。既然说人力是资源，那企业就有利用、开发、保护的责任，做到这一点，人才的作用才会发挥出来。
总经理的价值在开荒以后
现在，饭店业的总经理流动仍然很大。总经理开荒打基础癫痫症状，耕耘播种，等待收获，可业主想马上就看到经济成果。结果，总经理没有机会分享企业带来的收益。业主易人又聘了一名总经理，又是重打鼓另开张，从头再来。基于这种原因，总经理往往不做长远打算，业主也总是埋怨总经理无能，没有良心。甚至有的总经理为了急功近利，让老板感觉良好，不得已违背经济规律，实行破坏性经营、掠夺性经营，结果是破坏了市场、伤害了消费者，使酒店失去了可持续发展的机会。
我还有一位朋友应聘到一家酒店做总经理，一年多他把这家酒店带入到了五星级酒店的行列，老板可能以为酒店差不多了，再花这么多钱请总经理就不值得了，结果是来个“卸磨杀驴”。老板把酒店管理看简单了，满以为总经理那点本事也学到了，其实不然，这位总经理走了不到半年，老板不得不找管理公司了，可是由于这家酒店的口碑不好，谈了几家管理公司都没有谈成，最后只好又换了一位总经理，听说这位总经理没干几个月又走了。老板后悔当初不如不让那位总经理走了，可是为时已晚，经济损失远远大于那位总经理的工资。
CEO发威——利润增长比例大于营收
我还了解到有这样一个案例。一家酒店开业两年了，管理上漏洞百出、跑冒滴漏严重、成本高利润低。一支专业化的管理团队到任后，经过不到一年的努力，查找原因、堵塞漏洞、加强监控机制、施行绩效考核，不仅是效益提高了癫痫病心理护理，令人难以想象的是，利润增长的总额竟然超过了营业收入增长总额的8%。很多人在莫名其妙，都说，怎么做也不可能利润增长的总额超过了营业收入的总额，起码要有成本吧，但这的确是事实，这就是管理上见的效益。
饭店总经理是一个资产额很大的企业实体的首席执行官（CEO）,应该改变"饭店总经理是饭店大管家、店小二"的传统看法。
首先，总经理要对饭店的经营成本负责，这是最大的压力。不要认为总经理很风光，穿着西装在大堂指挥这指挥那。在前台指挥的是细节，真正回到晚上想的是明天有多少的生意，必须要对每天的经营负责。
其次，工资待遇体现了职业经理人的劳动价值，是他劳动成果的所得。职业经理人、特别是高级职业经理人，他所看重的还不仅仅是待遇的高低，更看重的是他的自我价值的体现，看重的是他的声誉。作为业主，你不仅要看到他的体力劳动量的大小，还应该看到他的无形资产，以及他为饭店的未来所作出的努力。总经理所拿到的工资是即时的，而他所带来饭店的发展和影响并不是随着他的离职结束，而是在延续的。
最后，业主是要也应该和总经理算账，但是在总经理身上这笔账不是用简单的加减法来计算的，而是要计算他所创造的无形的资产，如软件建设，企业的声誉，市场的培育，未来的发展等等。
结语
