日期：2016-4-26（原创文章,禁止转载）
改革者说
中航飞机组织变革总体实施已进入倒计时阶段，关于如何看待组织变革，如何化解组织变革所带来的问题，以及中航飞机未来发展前景，中航飞机各部门给出了自己的答案。
管理创新部陈和潮：
本轮组织变革是跨组织改革，会涉及不同组织中人员和业务变动，来自不同组织人员的待遇、劳动关系和社会保险等急需建立统一的配套政策和管理制度，这是一大难点。此外，改革后新设机构需建立相应的管理体系与现有体系进行对接，实现业务的平稳过渡，最大限度降低由于业务和人员变动对生产经营的冲击，这方面的工作也极具挑战性。
要把一张纸上的几个方块变成活生生的组织，而且不能“打架”、不能重叠，确实非常考验我们的智慧和勇气。需要我们“理界面、定方案、抓落实、防风险”。具体来讲：一是按照运营管控的总体要求对总部部门、职能中心、分公司、事业部、采购COE之间的管理界面进一步优化，并固化下来，做到职能清晰、界面明确、接口精准，并将之作为一把尺子，用来衡量各设计方案是否准确；二是完善各职能中心、分公司、事业部、采购COE的实施方案；三是抓督促落实，制定改革推进考核办法，用以对改革推进的效率和质量进行评估；四是做好风险防范，制定相应的应急预案。
综合计划部董宝岗：
中航飞机组织变革是贯彻中航工业发展战略的重要举措。新搭建的运营管控架构与模式可以更好地规范上市公司运作与监管，有效促进中航飞机产业发展。同时，为中航飞机成为支撑大国地位的大中型飞机制造商和产业引领者打下良好的组织基础。组织结构是发展战略的支撑，作为中航工业重要的航空制造板块，中航飞机肩负着集团战略和自身产业发展战略实现的重任。中航飞机必须打造一个高效运营的组织体系，激发各层级人员的能动性和产业活力，才能进一步提升公司核心能力，推动企业经济发展与盈利增长。
组织变革没有终点，只有进行时。我们将继续探索建立适合自身特点的组织与管控模式，不断完善市场营销、研发、生产组织、客户服务与资本运作等业务管理体系，建立市场化的产业链管理模式，主动推动企业高效运转。
人力资源部任守恒：
我们将通过系统整合原有几家分公司的人力资源开发与管理相关业务，成立“人力开发中心”。旨在进一步打破原有分公司人才流动障碍和壁垒，促进公司统一人力资源市场的形成，并通过“统一人力资源管控模式”的深入推进，持续强化人力资源管控力度，助力公司人力资源转型升级，促进公司整体人力资源运营与服务水平持续提升。在具体组建过程中，我们根据公司改革发展运营管控的总体要求，对公司人力资源业务实行“重点管控、严把入口、集中服务、提升效能”的“强管控”模式。
通过上述措施的有效实施，我们致力于打造出清晰明确、流程顺畅高效的公司统一人力资源管理体系，在实现人力资源管理转型升级、提升人力资源管控效能的同时，加速各单位之间的交流与融合，促进公司整体运营管控水平的不断提升，为实现公司“融合、卓越、远航”的战略愿景提供坚实的人才保障和智力支持。
组织变革的核心难点还是“人”的问题，包括思想的统一、身份的认同等等。原有各家分公司都有几十年的发展历史，大家在心里深处已经深深地打下了“西飞人”或者“陕飞人”的烙印，有的甚至一家几代都奉献给了企业（过去我们航空人常讲“献了青春献子孙”）。所以，我们这场变革要从心理、身份、认同等方面逐步解决这些问题。比如我们去年开始推进统一的薪酬分配体系，今年开始要建立统一的劳动管理体系，就是要通过薪酬分配体系、劳动关系管理等逐步的统一，将原来分散的全国五省七地近4万人，树立起“中航飞机人”的身份与认同，形成对公司变革发展最强有力支持和推动力量。
财务管理部王灿明：
中航飞机成立以来，经营规模持续增长，但是增长整体上仍然属于依靠资源要素投入、规模扩张的粗放发展模式；现有的经营管理系统在资源配置、价值管理和风险管控方面已经不能适应企业发展的要求。调整结构、转型升级、提质增效刻不容缓。
中航飞机财务战线将通过以下六个方面的工作，保障和推进公司整体改革和财务管理变革的顺利实现：
进行财务流程再造。基于总体发展改革确定的运营架构，结合未来发展方向，对财务流程进行全面再造。通过流程再造，进一步加强资金日常管理和会计核算基本职能，在此基础上提高财务管理能力。
实施财务共享服务。在流程再造和信息化建设基础上，建设会计共享服务中心，逐步实现会计共享服务；适时拓展共享服务范围，最终实现全面财务共享服务。
建设管理会计体系。围绕业务和管理需要，结合管理会计理论，开发建设管理会计应用体系，并结合财务信息系统开发相关应用系统。逐步调整岗位结构，深化服务职能，提高财务对业务和管理的直接支持服务力度，逐步推动业务和财务融合发展。
建设人才培养体系。建设共享财务、业务财务、专家财务、战略财务梯次财务人才队伍培养开发体系，建立财务人员能力岗级职业发展次序，全面提升财务人员能力素质。
推进财务信息化建设。从顶层设计出发规划财务信息化方向、目标和实施路径，规划建设统一的会计共享核算信息系统、统一的影像传输和上报账系统、统一的预算管理系统、统一的成本价格管理系统，逐步开发建设各类管理会计应用系统，研究云计算、大数据、移动互联技术应用下的系统升级建设方案。
加强风险管理和持续改进。合理识别和评估改革过程风险，不断评估和修正新的流程，适时调整规划进度，以保障财务改革持续进行，不断创新。
企业文化部闫崇年：
中航飞机组织变革是公司管理模式向现代企业转型的重要步骤，将对公司的企业价值观与文化形态以及员工的思维和行为模式产生深远的影响。各分、子公司都有自己独有的企业传统和文化基因，随着我们组织结构和管理模式的变化，也将随之发生改变，会出现一个渐进迭代、不断融合的状态，传承、创新，逐步形成中航飞机统一的企业文化形态。
在组织变革过程中会出现失范的情况，对员工行为习惯和思想状态会产生很复杂的影响。如果对于变革过程中出现暂时性问题没有及时、有效、坦诚地解决或解答，有可能使员工产生负面的看法和思想状态，从而对公司正常科研生产经营活动造成不利的影响。这也是宣传思想文化工作在组织变革时期所面对的最大风险和最关键的任务。
要获得广大员工对于改革的高度理解和认同，必须从思想根源上着手。年初以来，公司领导层多次带队下基层和基层员工交流、互动，宣传改革的总体方针、解答员工关心的实际问题。公司通过各类宣传渠道，向员工说明这次改革是整体框架和组织关系的变化，基层单元并没有发生变化，消除员工后顾之忧。
通过广泛宣传和专项培训，公司广大干部员工进一步意识到改革的必然性和必要性，已经从疑惑和观望转化成为理解和支持，并且期望能够为公司改革的顺利推进和更加富有成效做出自己的贡献。在这个过程中，公司也收集了大量员工意见和建议。针对一些暴露出来的重要问题，我们对改革方案进行了及时完善，丰富和细化我们工作的思路。目前，针对公司组织变革的新形势，我们在全公司范围内组织开展专项问卷调研，对基层干部员工高度关注、普遍关切的问题进行汇总和梳理，从而能够有针对性地进行舆论引导和宣传工作。
（中航飞机企业文化部供稿）
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